Цікаві колеги підвищують стрес на роботі — дослідження

Американські дослідники з Бостонського університету та Університету Центральної Флориди провели комплексне дослідження впливу надмірної цікавості колег на робочому місці. Результати показали, що працівники, які стикаються з нав'язливими колегами, відчувають підвищений рівень стресу та демонструють нижчу продуктивність.

Організаційний психолог Річард Каррі з Бостонського університету очолив дослідження, яке вперше запропонувало чітке визначення та методи вимірювання робочої цікавості. До цього часу науковці не мали надійних інструментів для оцінки цього явища та його потенційно негативних наслідків.

Дослідження розпочалося з опитування 350 молодих дорослих про цікавість на робочому місці. Учасники відповідали на питання про те, що означає бути цікавим на роботі, як поводяться цікаві колеги та як часто трапляється така поведінка. Результати показали, що третина респондентів повідомила про спостереження цікавої поведінки колег щонайменше раз на тиждень, а подібна частка фіксувала таку поведінку щомісяця.

Каррі пояснює мотивацію свого дослідження: «Думаю, ми всі потрапляли в ситуації, коли інші відчували право на наші почуття, на нас самих якимось чином. Мій інтерес до приватності на робочому місці викликав сучасний поштовх до автентичності — здається здоровим приносити всього себе на роботу, але схоже, що це майже руйнує межі між професійним та особистим життям. Це створює тиск, дискомфорт, можливо, вигорання та стрес — я хотів дослідити цю напругу».

Протягом двох досліджень, з додатковим внеском експертів-рецензентів та опитуваннями працюючих дорослих, дослідники виділили теми з відповідей 350 учасників, такі як хронічні запитання та плітки, щоб створити шкалу цікавості. Ця шкала дозволяє респондентам кількісно оцінити нав'язливість колеги та має показники професійної та особистої цікавості — пошук інформації про те, що відбувається під час роботи, проти спроб вивідати деталі про життя поза роботою.

Каррі зазначає: «Якщо ви думаєте про цікавість не як про поведінку обов'язково, а як про сприйняття або оцінку чужої поведінки щодо пошуку інформації, є багато індивідуальних змінних — особистість, ворожі упередження — які могли б визначити, чому хтось більш або менш схильний сприймати когось іншого як цікавого».

У своїй роботі дослідники визначають робочу цікавість як «нав'язливі спроби працівників отримати приватну інформацію від інших на роботі». Каррі підкреслює важливість цього визначення: «Визначення цікавості — це справді великий крок вперед. Ми прийшли до чіткого визначення того, чим вона відрізняється від інших пов'язаних конструктів — як соціальна допитливість — які самі по собі не обов'язково мають надмірно негативні наслідки; цікавість має, тому це справді окреме явище».

У третьому та четвертому дослідженнях науковці перевіряли, як ця негативність може впливати на благополуччя та продуктивність працівників. Вони виявили, що працівники реагують на цікавість, «затягуючи жалюзі» — посилюючи свої межі приватності через приховування знань від цікавих колег.

У компаніях, переповнених допитливими колегами, рівень стресу був вищим, тоді як виконання завдань та обмін знаннями з колегами були нижчими. Дослідники також окремо дійшли висновку, що робочі місця, які сприймаються як такі, що мають конкурентний психологічний клімат — де всі змагаються за перевагу над своїми колегами — корелювали з вищими рівнями цікавості.

Цікавим виявилося те, що молодші працівники повідомляли про більшу схильність до цікавої поведінки порівняно зі старшими колегами. Каррі коментує: «Я вважаю це захоплюючим відкриттям. Мені цікаво, чи це перекладається на генераційні відмінності — не лише у вашій схильності до цікавості або оцінці іншими як цікавого, але й у тому, як ви оцінюєте та реагуєте на інших».

Каррі вже протестував свою шкалу цікавості в сценарії гостинності, опублікувавши статтю в International Journal of Hospitality Management про те, як допитливість керівника щодо особистого життя впливає на персонал ресторанів першої лінії. Дослідження впливу цікавості — це те, чим він хотів би займатися більше.

Дослідник пояснює результати: «Ми виявили, що спільні сприйняття цікавості керівника працівниками негативно впливали на сприйняття працівниками міжособистісної справедливості, що в кінцевому підсумку зменшувало їхню схильність до поведінки обміну знаннями. Ми також виявили, що коли керівники були більш автентичними та довіреними, це послаблювало негативний зв'язок між цікавістю та міжособистісною справедливістю, що призводило до більшого обміну знаннями».

З початку цієї роботи Каррі каже, що став більш усвідомленим щодо власної допитливості — коли вона доречна, коли варто її стримувати. «Будучи дослідником цікавості, ви не можете бути цікавим», — жартує він.

Це також вплинуло на його заняття з лідерства для майбутніх менеджерів готельного бізнесу, допомагаючи йому говорити зі студентами про їхні упередження та мотивації під час взаємодії з іншими, «знайомлячи моїх студентів з цим розумінням того, що люди справді складні».

Щодо того, що робити, коли стикаєшся з цікавим сусідом в офісі, Каррі каже, що це тема для майбутнього дослідження. Але він пропонує одне заключне спостереження: «Люди цікаві, і, природно, всі ми хочемо знати більше про людей, з якими регулярно зустрічаємося. Іноді я ловлю себе на надмірній допитливості щодо того, що роблять інші на моєму робочому місці та поза роботою, тому я контролюю свою цікаву поведінку. Але я також хотів би вірити, що я не контролюю пошук інформації іншими».

Підтримка цього дослідження частково надійшла від нагороди для аспірантів від Товариства промислової та організаційної психології. Результати дослідження опубліковані в Journal of Business and Psychology та представляють важливий внесок у розуміння динаміки робочих відносин та їхнього впливу на продуктивність і благополуччя працівників.